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千萬別錯把制度當作“管理”，錯把管理當“經(jīng)營”

企業(yè)發(fā)展靠管理，百年企業(yè)靠制度。很多企業(yè)便開始大踏步走上管理建設(shè)和制度建設(shè)之路，以為只要做了這些，企業(yè)自然就好了，甚至把制度當成了管理的主要內(nèi)容，這樣做真的對嗎？

編輯 | 小鼎

來源 | 華夏基石e洞察

管理為經(jīng)營服務(wù)

某甲曾在丙公司任職高管，這原是一家貿(mào)易公司，隨著貿(mào)易的做大，在當?shù)赜辛擞绊懥?，進而抓住了當?shù)匾粋€鐵礦的機會。公司沒有這方面的專業(yè)人才，就由一位有海外工作經(jīng)驗的副總負責。

項目進行一段時間后，有人不斷到某甲辦公室告狀，說下面的項目亂七八糟。第二天，老板找到某甲。

管理體系在經(jīng)營的過程中不斷建設(shè)

小型企業(yè)

企業(yè)很小的時候，根本不需要什么管理。

中小型企業(yè)

再大一點，部門多了，人也復雜了，原來大家不分你我，共同爭奪市場的場面逐漸衰退，各部門不知不覺地成了一個一個的孤島，都認為自己的工作重要，都認為協(xié)同出現(xiàn)了問題是別的部門不配合。但市場不管是誰的問題，這個時候需要基于當時的問題，基于爭奪市場，對職責、流程不斷的優(yōu)化。

中型企業(yè)

再大一點，企業(yè)招聘的人越來越多，但內(nèi)部慢慢出現(xiàn)了很多人在抱怨，都自認為自己被不公平對待，并訴說做多做少一樣，能力好能力差一個樣，但企業(yè)又沒有依據(jù)判斷，誰貢獻的大，誰貢獻的少。這個時候企業(yè)要建立起“格子”和“標準”，即建立企業(yè)的“價值秩序”——組織、薪酬、評價體系。

不同的層級，不同的崗位、不同的任職能力處在不同的格子上。然后通過評價體系，讓大家可以在這個格子上上下移動，實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，形成競爭機制。

再后來，企業(yè)突然面臨許多發(fā)展機會，發(fā)展很快，同時需要大量不同產(chǎn)業(yè)、不同專業(yè)、不同層次的人員，人員的涌進，進一步?jīng)_擊原有脆弱的管理體系，內(nèi)部出現(xiàn)了混亂，然后企業(yè)加強管理，制定制度，但更加混亂，內(nèi)部思想林立，認為這樣做是錯，那樣做是對，不同的人有不同的看法，甚至高層也有不同的看法，表面上團結(jié)無比，但是背后各有各的說詞，各行其是。

這個時候需要重構(gòu)價值秩序——組織、薪酬、評價；需要進行文化建設(shè)，形成共同綱領(lǐng)，讓企業(yè)的管理團隊在企業(yè)發(fā)展、組織建設(shè)、價值創(chuàng)造與價值分配、管理者責任與行為等方面的原則達成共識，為今后的管理再建設(shè)減少障礙；需要集中進行人才計劃和梯隊培育計劃（在沒有大發(fā)展的情況下，人才計劃和梯隊培育計劃是不太可能的）。

或者，隨著事業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)形成了不同的經(jīng)營單元，或進行事業(yè)部改造，這個時候需要形成“責權(quán)利”機制，責使目標承諾，權(quán)是分權(quán)手冊，利是經(jīng)營者激勵機制，激活每個單元的經(jīng)營活力。

再后來，形成了自己的研發(fā)管理體系，渠道管理體系等等……

別把制度錯當作管理

企業(yè)的管理建設(shè)，實質(zhì)是管理體系建設(shè)出來了，制度自然就依附在管理體系上了。只有建立在以實現(xiàn)戰(zhàn)略為目標的管理體系，我們設(shè)計的制度才有方向，不然有可能變成為了制度而制度。

什么是管理體系？首先企業(yè)的戰(zhàn)略是對整個組織所有經(jīng)營管理活動的牽引：企業(yè)要做到什么程度，企業(yè)的業(yè)務(wù)定位、企業(yè)如何達成戰(zhàn)略目標的路徑、企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建壁壘的關(guān)鍵領(lǐng)域和任務(wù)，企業(yè)要形成什么樣的能力。

這決定了我們每個業(yè)務(wù)單元和部門的工作目標、重點和任務(wù)，從而具體化為各單元、各部門的目標、計劃和預算，這是規(guī)劃和計劃層面。規(guī)劃和計劃確定之后，關(guān)鍵在于需要人去行動，這就是干部員工梯隊。

如何管理行動？這就要業(yè)績管理體系。那么又如何保證有足夠的人力資源、各部門員工各司其職又整體協(xié)同，各級員工有足夠的動力去實踐戰(zhàn)略呢？這就是組織與人力機制。那么在實踐公司戰(zhàn)略的過程中，如何保證各級員工行進在公司期望的軌道上呢？這就是管控機制。如何保障各級員工統(tǒng)一于爭奪市場，高效、有序的運轉(zhuǎn)呢？這就是運營體系。那么在實踐戰(zhàn)略的過程中，我們期望員工堅持什么樣的信念、立場和原則呢？這就是公司的文化綱領(lǐng)。

圖：圍繞戰(zhàn)略落地的管理體系圖

我們只有以實踐戰(zhàn)略為目的，構(gòu)建管理體系，才知道我們這些管理方案的目的。在此基礎(chǔ)上，再形成相關(guān)的制度，這樣一來，才不至于我們的制度是一些完美的布片疊著另一條完美的布片，但就像補丁打補丁一樣，至于能否激發(fā)大家去創(chuàng)造價值，實現(xiàn)戰(zhàn)略就不得而知。

一個跳躍式發(fā)展的企業(yè)，如何進行管理建設(shè)？

新產(chǎn)業(yè)能否盡快地進入經(jīng)營狀態(tài)，將機會變成效益，那么領(lǐng)軍人物和專業(yè)人才的招募、選拔是一個首要的問題。

大量招募的新職業(yè)經(jīng)理人與公司原有的老人之間、不同產(chǎn)業(yè)之間、有項目階段和成熟運營階段的不同階段產(chǎn)業(yè)之間、兼并的國企管理習慣和原來的民營企業(yè)管理習慣之間會存在大量的矛盾，可能存在大家思想林立，各說各有道理，相互批判，互不買帳，那么就需要明確一個共同的原則，讓大家在這個企業(yè)中對一些基本的問題的方向和規(guī)則達成心理契約，減少變革和管理建設(shè)的阻力。

接下來需要企業(yè)需要盡快建立價值秩序，既有利于招募人才，也有利于在混亂期盡快形成秩序，解決了分田地的問題，讓大家一門心思去打土豪。

我們可以列出一個近期急需的管理行動計劃：

• 獵豹行動：有高層專人負責，對領(lǐng)軍人物或核心人員進行引進。

• 鳳凰計劃：對各產(chǎn)業(yè)需要的成熟專業(yè)人才的引進計劃。

• 雛鷹計劃：開始計劃招募應(yīng)屆畢業(yè)生，建立未來人才梯隊的基礎(chǔ)。

• “格子”設(shè)計：進行組織、薪酬、評價體系建設(shè)。

• “責權(quán)利”設(shè)計：對經(jīng)營層的目標承諾、分權(quán)與激勵方案進行設(shè)計。

整個行動的邏輯可以用下圖表示。

所以，企業(yè)的管理建設(shè)是基于解決企業(yè)的現(xiàn)實問題，是基于企業(yè)的戰(zhàn)略落地，如果易制度代替管理，問題無法解決，而且企業(yè)會陷入活力的困境，就會變成領(lǐng)軍人物的鹽堿地，不僅僅是培育不出來的問題，而且招募進來后，也很難存活。

企業(yè)需要什么樣的管理者？

“蕭何型人才”，善于管理協(xié)調(diào)，是管理人才；而“韓信型人才”，善于攻城略地，是經(jīng)營人才。

企業(yè)的領(lǐng)軍團隊是需要三類人才的：蕭何、張良和韓信。有的企業(yè)是一堆做業(yè)務(wù)的韓信，但缺乏管理建設(shè)和運作管理體系的人才蕭何或者是缺乏協(xié)助運籌的張良，感覺企業(yè)越來越失控。有的企業(yè)以為“管理”是一個神秘力量，錯把管理當“經(jīng)營”，招募了一大批管理型人才——蕭何，天天在做制度，而企業(yè)越來越失去經(jīng)營的野性。